Digihankkeen toteutusresurssien ostaminen julkishallinnossa

Blogissamme on käsitelty runsaasti julkishallinnon digiprojektien ostamista.  

Projektiostamisen rinnalla julkishallinnossa on myös yleistä toteuttaa varsinkin laajempia hankkeita mallilla, jossa ennalta määriteltyjen lopputulosten sijaan hankitaan asiantuntijaresursseja tekemään kehitystyötä tilaajan työnjohdon alaisena.

North Patrol on suunnitteluun erikoistunut konsulttitoimisto. Suunnittelemme, autamme teknologiavalinnoissa, kilpailutamme. Emme myy toteutusprojekteja, emmekä lisenssejä, olemme aidosti asiakkaan puolella.

Sami Kalanen

28.4.2020

Sami Kalanen

Ostatko lopputuloksen vai toteutustiimin?

Ennalta määriteltyjen lopputulosten ostamisella ja henkilötyön ostamisella on molemmille paikkansa, mutta ne ovat parhaimmillaan hyvin erilaisissa hankinnoissa.

Yksinkertaistaen, mitä pienemmästä ja selkeämmästä hankinnasta on kyse, sitä parempi on ostaa valmisratkaisuita tai selkeärajaisia projekteja ja niiden lopputuloksia. Avaimet käteen -tyyppisen projektin ostaminen on myös mielekästä hankinnoissa, jotka eivät liity tilaajaorganisaation ydintoimintoihin.

Ja toisaalta, mitä ainutlaatuisempi ja pitkäkestoisempi hanke, sitä järkevämpää on kehittää ratkaisua oman johdon alaisena. Mitä lähempänä organisaation ydintoimintoja ja mitä kriittisempi hanke on toiminnan kannalta, sitä mielekkäämpää siihen on myös käyttää organisaation omia henkilöstöresursseja.

Seuraava kuvaaja esittää erilaisten hankintamallien soveltuvuutta eri laajuisiin hankintoihin.

Laajan hankkeen valmistelu ja suunnittelu

Ketterien menetelmien käyttöä perustellaan usein sillä, että isoja, monimutkaisia järjestelmiä ei voi suunnitella etukäteen. Yksityiskohtien suunnittelu voidaankin hyvin jättää toteutusvaiheen tehtäväksi, mutta erityisesti suurissa kehittämishankkeissa selkeä visio ja arkkitehtuuriratkaisut ovat ensiarvoisen tärkeitä onnistuneille lopputuloksille.

Riippumatta käytettävistä projektimenetelmistä, ennen uuden digihankkeen käynnistämistä projektin tavoitteet ja laajuus kannattaa tarkentaa tekemällä esiselvitys. Esiselvityksen tavoitteena on kirkastaa projektin tavoitteet ja sen lopputuloksena olevan ratkaisun pitkän tähtäimen visio sekä konkreettinen ensimmäisen vaiheen konsepti (MVP). Toinen tehtävä on luoda projektille riittävät linjaukset ratkaisun arkkitehtuurista ja käytettävistä teknologioista. Kolmas keskeinen tehtävä esiselvitysvaiheessa on luoda taloudelliset ja aikataululliset raamit projektin toteutukselle.

Hyvässä esiselvityksessä otetaan kantaa seuraaviin asioihin:

  • projektin tausta ja tavoitteet
  • alustava palvelukonsepti ja keskeiset vaatimukset
  • arkkitehtuuri ja toteutusteknologiat
  • työmäärä ja kustannukset
  • projektin vaiheistus ja aikataulu (tiekartta)
  • projektin resursointi, organisointi ja hallinta

Esiselvitysvaiheessa voidaan kartoittaa tarpeita esim. haastattelemalla ratkaisun käyttäjiä ja muita sidosryhmiä sekä kokeilla erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja esim. kevyillä prototyypeillä. Ketterän projektin esiselvityksen ehkä tärkein tehtävä onkin tunnistaa, mitä projektin ensimmäiseltä julkaistavalta lopputulokselta (MVP) odotetaan.

Hankkeen organisointi ja roolitus

Kun digipalvelua lähdetään toteuttamaan oman työnjohdon alaisena, on tärkeää tunnistaa hankkeen omalta organisaatiolta ja toteuttajakumppaneilta edellyttämät asiantuntijaroolit ja kuhunkin rooliin liittyvät työmäärät. Yksi henkilö voi hoitaa useita rooleja ja samassa roolissa voi tarvittaessa olla useitakin henkilöitä.

Tyypillisiä rooleja laajoissa digihankkeissa ovat esim.:

  • projektipäällikkö
  • tuoteomistaja
  • tekninen arkkitehti
  • käyttötapaussuunnittelija
  • käyttöliittymäsuunnittelija
  • visuaalinen suunnittelija
  • scrum master
  • sovelluskehittäjä
  • sisällöntuottaja
  • testaaja

Ensimmäisenä kannattaa lähtee liikkeelle siitä, mitä tehtäviä oma henkilökunta ottaa hoitaakseen hankkeessa. Tyypillisesti hankkeen johtamiseen ja ohjaukseen liittyvät tehtävät on mielekkäintä pitää itsellä. Esim. tuoteomistaja kannattaa, jos mahdollista, nimetä omasta organisaatiosta.

Jos omassa organisaatiossa ei ole riittäviä resursseja ja kykyä johtaa projektia, heikkenevät mahdollisuudet projektin onnistumiselle oleellisesti. Pitkäkestoisessa hankkeessa kannattaakin tarvittaessa miettiä myös uusien henkilöiden rekrytointia yhtenä keinona avainresurssien hankintaan.

Ulkoa hankittavaa resursointia suunnitellessa kannattaa miettiä, mistä tulevat resurssit hankitaan: Haetaanko kaikkiin rooleihin henkilöitä yhdeltä toimittajalta, haetaanko eri toimittajia tiettyihin rooleihin (esim. suunnittelu ja toteutus erikseen) vai etsitäänkö kuhunkin rooliin ensisijaisesti yksilöitä niin, että kaikki asiantuntijat voivat periaatteessa tulla eri toimittajilta.

Toimittajajoukon valinnassa kannattaa huomioida myös hankittavien roolien vastuut ja riippuvuudet. Esim. tuoteomistajuuden ja teknisen toteutuksen ulkoistaminen samalle kumppanille ei ole välttämättä kontrollin kannalta järkevää.

Hankkeen organisoinnin yhteydessä kannattaa jo hahmotella myös lopputulosten käytön aikaiset tukiresurssit: Kuinka toteutettavan ratkaisun tekninen ylläpito ja käyttäjätuki järjestetään, ja millaisia resursseja ylläpito- ja tukipalvelujen tueksi tarvitaan? Mihin tehtäviin tarvitaan ulkoisia kumppaneita?

Yksittäinen asiantuntija, tiimi vai resurssipooli?

Projektin henkilöresurssien kilpailuttamisessa hankinnan kohteen voi jakaa kolmeen eri lähestymistapaan:

  1. Hankitaan asiantuntija tiettyyn projektin edellyttämään rooliin (esim. projektipäällikkö, tuoteomistaja, arkkitehti, sovelluskehittäjä). Samalla kilpailutuksella voidaan toki myös hakea useampia henkilöitä useampaan nimettyyn rooliin.
  2. Hankitaan kokonainen tiimi vastaamaan projektin toteutuksesta (ja suunnittelutehtävistä) yhdeltä toimittajalta. Tässä mallissa usein myös sovelletaan toimittajan projektikäytäntöjä.
  3. Perustetaan kilpailutuksella resurssipooli, jossa on puitesopimuksen kautta mukana yksi tai useampi puitesopimustoimittaja, ja resursseja hankitaan sopimuskaudella tarpeen mukaan puitesopimuksen ehdoilla. Resurssipooli voidaan jakaa myös osa-alueisiin, niin, että esim. projektinhallintapalveluluilla, konseptointi- ja käyttöliittymäsuunnittelulla ja teknisen toteutuksella on omat resurssipoolinsa ja omat toimittajansa.

Yksittäisten asiantuntijoiden kilpailutus on mielekkäintä silloin, kun toteutettava ratkaisu ja sen resurssitarpeet ovat jo hyvin selvillä, ja haetaan tiettyjä asiantuntijarooleja tietyn projektikokonaisuuden läpivientiin. Yksittäisten asiantuntijoiden hankinta sopii erityisesti tilanteisiin, jossa hankkivalla organisaatiolla on selkeä projektimalli ja vahva visio hankkeen tavoitteista, ja myös organisaation oma henkilökunta osallistuu projektiin aktiivisesti.

Kokonaisen tiimin hankinta on taas mielekkäintä silloin, jos tiimiltä odotetaan itseohjautuvuutta ja keskinäistä työkokemusta ja sen odotetaan tuovan omat toimintamallinsa projektiin. Tämä malli toimii hyvin myös silloin, jos tilaajalla ei ole tarkkoja suunnitelmia teknisestä arkkitehtuurista ja esiselvityksessä on jätetty ratkaisumallien valinta toimittajalle toteutusvaiheeseen. Tällöin toimittajan tiimiltä odotetaan vahvaa näkemystä myös projektin tekniseen toteutusmalliin ja lopputulokseen.

Resurssipoolin perustaminen taas soveltuu tilanteeseen, jossa haetaan joustavaa ratkaisua tilanteeseen, jossa tulevat suunnitelmat ja resurssitarve eivät ole vielä täysin kirkkaita. Resurssipoolimalli sopii hyvin myös tilanteeseen, jossa organisaatiossa on meneillään useita erillisiä kehityshankkeita, joiden resurssointi tehdään projektikohtaisesti, mutta joiden hankinnat halutaan keskittää samoille yhteistyökumppaneille ja samojen sopimusten alle. Tyypillisesti resurssipooleja perustavat organisaatiot hankkivat puitesopimuskauden aikana asiantuntijapalveluja vähintään useilla sadoilla tuhansilla euroilla, ja monilla organisaatioilla puitesopimusten arvo on useita miljoonia euroja.

Hankintamenettelyt resurssihankinnassa

Asiantuntijaresurssien hankinnat laajoille julkishallinnon projekteille ylittävät käytännössä aina hankintalain mukaisen kansallisen kynnysarvon, ja yleensä puhutaan EU-kynnysarvon ylittävistä hankinnoista.

Resurssikilpailutuksen läpivientiin on käytännössä kaksi päävaihtoehtoa:

  1. Julkinen hankinta Hilma-hankintajärjestelmässä julkaistavan hankintailmoituksen kautta
  2. Hankinta Hanselin perustaman IT-konsultoinnin dynaamisen hankintajärjestelmän kautta

Julkisen hankintailmoituksen kautta tehtävä avoimen menettelyn mukainen kilpailutus on yleensä toimivin, nopein ja tehokkain ratkaisu digihankkeen asiantuntijaresurssien kilpailutukseen. Hankintayksikkö voi itse määritellä hankinnan sisällön, vertailukriteerit (hankintalain puitteissa) ja sopimusehdot. Julkiseen kilpailutukseen voi osallistua kuka tahansa toimittaja, joka täyttää hankintailmoituksessa määritellyt soveltuvuusehdot.

Julkisen hallinnon yhteishankintayhtiö Hanselin IT-konsultoinnin dynaamisen hankintajärjestelmä (DPS) kattaa myös tärkeimmät digihankkeen edellyttämät asiantuntijapalvelut ja se soveltuu hyvin henkilöresurssien hankintaan. Järjestelyn heikkoutena on, että sen kautta tehty kilpailutus rajautuu vain DPS:ssä mukana oleviin yrityksiin, jolloin tarjoajien määrä esim. tiettyjen teknologiaratkaisujen osalta on rajallinen. DPS:ään mukaan valittavien yritysten liikevaihdon on myös oltava vähintään miljoona euroa, joten sen kautta ei voi hankkia pienten erikoistuneiden yritysten palveluja. Asiakkaan kannattaa varmistaa ennen DPS-hankinnan käynnistämistä, että toimittajalistalta löytyy riittävästi omiin tarpeisiin erikoistuneita toimittajia.

Mikäli organisaatiolla on vuosien mittaan odotettavissa useita samankaltaisia resurssikilpailutuksia, kannattaa harkita myös oman dynaamisen hankintajärjestelmän perustamista. Dynaaminen hankintajärjestelmä sopii organisaatioille, jotka tekevät vuosien mittaan paljon samankaltaisia hankintoja, mutta eivät halua sitoutua sopimuksella tiettyihin puitesopimustoimittajiin. Suurimmalle osalle organisaatioista oma DPS on kuitenkin turhan raskas menettely suhteessa sen tuomiin hyötyihin, ja esim. yksinkertaisempi puitesopimuksella muodostettu resurssipooli vastaa paremmin käytännön tarvetta.

Resurssikilpailutuksen vertailukriteerit

Kilpailutettaessa henkilöresursseja oman työnjohdon alle, vertailukriteerinä ei yleensä voida käyttää hankkeelta odotettuja odotettaviin lopputuloksiin liittyviä ratkaisuehdotuksia, vaan kilpailutuksessa käytetään hankittaviin asiantuntijoihin ja sovellettaviin toimintatapoihin liittyviä kriteereitä:

  1. Asiantuntijoiden kokemus ja/tai osaaminen
  2. Toimintatavat ja menetelmät
  3. Työn yksikköhinta

Yksittäisten henkilöiden valinta vertautuu rekrytointiprosessiin, jolloin yksittäisen henkilön relevantti työkokemus ja osaaminen valituista projektimenetelmistä ja teknologioista nousevat valinnassa painarvoltaan päärooliin. Yksittäisen henkilön osaaminen kannattaa varmistaa henkilökohtaisilla referensseillä. Avainhenkilöiden soveltuvuuden arviointiin voidaan käyttää myös henkilökohtaisille referenssiasiakkaille tehtävää asiakastyytyväisyyskyselyä.

Mitä useampi asiantuntija samalta toimittajalta on tarkoitus hankkia, sitä enemmän on merkitystä toimittajan ehdottamilla työtavoilla ja menetelmillä. Myös toimittajayrityksen referensseillä on suurempi merkitys, kun hankitaan samalta toimittajalta kokonaista tiimiä tai laajaa resurssipoolia.

Työn tuntihinnan painoarvo vertailukriteerinä kannattaa pohtia tarkkaan. Hintaa painottamalla kilpailutuksessa saatavat yksikköhinnat saadaan yleensä painettua hyvinkin edulliselle tasolle. Toisaalta, jos hinnan painoarvo laitetaan liian suureksi, on riskinä, etteivät toimittajat tarjoa kilpailutuksessa aivan parhaita osaajiaan.

Kustannusten hallinta

Itse johdetussa digihankkeessa kustannusten hallinta on pitkälti asiakkaan vastuulla. Kilpailutuksen lopputuloksena saatu edullinenkaan yksikköhinta ei takaa takaa budjetin pitävyyttä, jos projektin työmäärät eivät pysy kurissa. Riskinä on, että toimittajat eivät kanna vastuuta tehtävien työmääristä, vaan näkevät tuntipohjaisen laskutuksen ”avoimena piikkinä”.

Esiselvitysvaiheessa tehdyt linjaukset ovat avainasemassa projektin kustannustehokkuuden varmistamisessa. Selkeät tavoitteet, tarkoitukseen soveltuvat arkkitehtuuri- ja teknologiaratkaisut sekä selkeät prioriteetit ja tiekartta antavat hyvän pohjan projektin johtamiselle. Hyvät lähtökohdat varmistavat realistisen budjetoinnin ja sen, ettei projektin aikana jouduta tekemään kalliita, ennakoimattomia muutoksia esim. järjestelmän arkkitehtuuriin.

Projektin aikana kannattaa varmistaa organisaatioin omien resurssien riittävyys projektin johtamiseen ja ulkoisten resurssien työn ohjaamiseen ja seurantaan. Aktiivinen ote projektin yksityiskohtien suunnitteluun ja nopeat päätökset projektin aikana vähentävät projektinaikaista tyhjäkäyntiä. Organisaation omalla tuoteomistalla ja projektipäälliköllä on keskeinen rooli siinä, että projektin tavoitteet ja prioriteetit pysyvät kirkkaana mielessä, jotta projektiin ei synny kalliita rönsyjä. Jos organisaation omat resurssit tai osaaminen eivät riitä, kannattaa johtamisen tueksi hankkia ulkoisia asiantuntijaresursseja eri yrityksestä kuin toteuttava tiimi.

Hankintamalleja kannattaa yhdistellä

Jos digitaaliset palvelut ja niiden kehittäminen ovat organisaation ydintoimintaa, on pitkäaikainen kehitystyö mielekästä organisoida omilla ja oman työn johdon alle hankituilla resursseilla. Nämä asiantuntijat voidaan hankkia edellä kuvatuilla menettelyillä joko yksittäin, tiiminä tai resurssipoolinpuitejärjestelyn kautta.

Jos organisaatiolla ei ole kokemusta digihankkeen johtamisesta, puhtaan resurssiostamisen sijaan kannattaa harkita myös hankintamallia, jossa yhteistyö toimittajan kanssa käynnistetään ensin projektilla, jossa toimittaja on selvästi ohjausvastuussa, ja asiakas ottaa vastuun kehitysresurssien ohjaamisesta vasta jatkokehitysvaiheessa. Tällaisiin hankintoihin soveltuvat hyvin projektien kilpailutuksissa käytetyt menetelmät, ja meillä North Patrolissa on paljon hyviä kokemuksia projekteista, joissa ensimmäisessä vaiheessa (MVP) käytetään tavoitehintamallia ja jatkokehityksessä käytetään tuntipohjaista hinnoittelua.

Digitaalisten palvelujen kehittäminen on harvoin yhden selkeästi rajatun järjestelmän kehittämistä. Verkkopalveluun liittyy usein erilaisia tarpeita, jotka kannattaa toteuttaa organisaation pääsivustosta poikkeavalla tavalla. Tällaisia erillisiä kokonaisuuksia ovat usein esim. erilaiset kampanja- ja erillissivustot tai erilliset toiminnallisuudet kokonaisuudet kuten varausjärjestelmät tai yksittäisten taustajärjestelmien päälle toteutettavat erilliset asiointiratkaisut. Nämä erillisratkaisut on usein kustannustehokkainta hankkia tarpeeseen sopivina valmisratkaisuina tai erillisinä napakoina projekteina.

Usein kehittämistyössä nousee esiin myös tarpeita erityisosaamiselle, jota omassa tiimissä ei löydy. Tällaisia tarpeita ovat esim. erilaiset suunnittelutehtävät tai eri osa-alueiden asiantuntija-arvioinnit. Tallaisessa pistemäisessä työssä riittää usein alle kansallisen kynnysarvon kevyempi hankintaprosessi.

Erilaisia hankintamalleja kannattaa siis yhdistellä joustavasti sen mukaan, kuinka kriittisestä tai pitkäkestoisesta hankinnasta on kyse.

Lue palveluistamme Pyydä tarjous

PS. Sinua voisi kiinnostaa tulossa oleva webinaarimme: B2B-verkkokauppojen eri mallit ja menestystekijät (13.3.2024 klo 10:00). Ilmoittaudu webinaariin

Sami Kalanen

DI Sami Kalanen on hankesuunnittelun, vaatimusmäärittelyjen ja kilpailutuksien asiantuntija. Sami konsultoi asiakkaita hankkeiden valmistelussa ja vaatimusten määrittelyssä sekä tukee asiakkaita projektien kilpailuttamisessa ja toimittajan työn valvonnassa. Hänen erityisalueitaan ovat mm. laajat, teknisesti haastavat verkkopalveluprojektit sekä julkishallinnon kilpailutukset.

Sami on työskennellyt verkkopalveluprojektien parissa 90-luvun puolivälistä lähtien. Aiemmassa työhistoriassaan Sami on toiminut mm. suuressa teollisuuskonsernissa verkkopalveluiden tilaajana, johtotehtävissä verkkopalveluja toimittavissa yrityksissä, puolueettoman konsultointitoimiston toimitusjohtajana ja partnerina sekä teleoperaattorin tuotepäällikkönä.

Asiointipalvelut ja ekstranetit

Autamme digitaalisten asiointikanavien suunnittelussa, määrittelyssä ja kilpailutuksessa. Etsimme asiakasystävälliset itsepalveluratkaisut, virtaviivaiset asiointiprosessit ja kustannustehokkaat teknologiat asiointiin, jäsenpalveluihin ja ekstranettiin.

Lue palveluistamme

Pyydä tarjous

North Patrol lyhyesti

Meitä on kymmenen konsulttia, kaikki kokeneita suunnittelijoita tai teknologia-asiantuntijoita. Vuosittain meillä suunnitellaan ja valmistellaan yli 50 erilaista digipalvelu-uudistusta ja tietojärjestelmähanketta. Asiakkaamme ovat olleet erittäin tyytyväisiä työhömme (arvosana 9,5/10), ja monet heistä palaavat asiakkaiksi yhä uudestaan.

Lue lisää meistä

Miten erotumme kilpailijoistamme?

  • Digipalveluiden suunnitteluun erikoistuminen

    Olemme erikoistuneet digipalveluiden laadukkaaseen suunnittelutyöhön ja vaatimusmäärittelyyn. Missiomme on auttaa asiakkaita onnistumaan hankkeissaan luomalla mahdollisimman hyvät lähtökohdat toteutusvaiheelle – oli sitten kyse ketterästä toteutuksesta omalla tiimillä tai kumppanin kanssa tehtävästä hankkeesta tai julkisesti kilpailutettavasta urakasta.

  • Emme myy koodausta emmekä lisenssejä

    Moni teknologiakonsultti suosittelee asiakkailleen teknisiä ratkaisuja, joita sama talo myös toteuttaa. Meillä tätä vinoumaa ei ole, koska meiltä ei voi ostaa koodausta tai lisenssejä eikä meillä ole riippuvuuksia teknologiatoimittajiin. Näkökulmamme ohjelmistomarkkinaan on laaja-alainen. Tavoitteena on aina löytää asiakkaalle parhaiten soveltuva ohjelmistoratkaisu, oli se sitten räätälöity ratkaisu, saas-palvelu, avoimen lähdekoodin alusta tai näiden yhdistelmä.

  • Realistisuus ja kaukonäköisyys

    Suunnittelemme digipalveluiden palvelukonsepteja, toteutustapoja ja arkkitehtuureja, jotka kestävät aikaa ja jatkokehittämistä. Me painotamme ratkaisujen toteutuskelpoisuutta, hyvien kumppaniehdokkaiden löytymistä ja kustannusten ennustettavuutta.

Siirry takaisin sivun alkuun